تبلیغات
موفقیت شغلی - مدیریت تغییر

موفقیت شغلی

انسان زاییده افکار خود می باشد , هر عامل بیرونی که فرد با آن مواجه می شود بی شک یک عامل درونی آن را ایجاد کرده است.

 

مدیریت تغییر

 

نوع مطلب :مدیریت ،

نوشته شده توسط:محمد امین

 

چرا برخی تغییرات دچار شكست و بعضی دیگر موفق می‌شوند. مدل آدكار چارچوبی برای درك صحیح تغییر در سطح فردی است. كلمه آدكار (ADKAR) در واقع از هم پیوستن حروف اول پنج كلمه انگلیسی آگاهی (از نیاز به تغییر)، تمایل (برای حمایت و شركت در تغییر)، دانش (از نحوه انجام تغییر)، توانمندی (انجام مهارت‌ها و رفتارهای لازم برای تغییر)، مقاوم‌سازی (تغییر برای بقا و تداوم آن) به وجود آمده است.

اولین گام در مدیریت تغییر

چرا برخی تغییرات دچار شكست و بعضی دیگر موفق می‌شوند. مدل آدكار چارچوبی برای درك صحیح تغییر در سطح فردی است. كلمه آدكار (ADKAR) در واقع از هم پیوستن حروف اول پنج كلمه انگلیسی آگاهی (از نیاز به تغییر)، تمایل (برای حمایت و شركت در تغییر)، دانش (از نحوه انجام تغییر)، توانمندی (انجام مهارت‌ها و رفتارهای لازم برای تغییر)، مقاوم‌سازی (تغییر برای بقا و تداوم آن) به وجود آمده است.


اولین قدم برای ایجاد یك تغییر خلق، آگاهی كامل از نیاز به تغییر است. آگاهی اولین عنصر مدل آدكار است و زمانی به دست می‌آید كه هر فرد از طبیعت تغییر، دركی صحیح داشته باشد و از دلایل نیاز و ریسك‌های احتمالی مقاومت در مقابل تغییر نیز آگاه باشد.

برآورده‌سازی نیاز انسان‌ها برای اینكه جواب چراهای خود را بگیرند، امری ضروری در مدیریت تغییر است. با مشاهده اولین نشانه‌های تغییر، افراد برای یافتن جواب سوال‌های خود به تكاپو می‌افتند. با اعمال یك تغییر در محیط كار، كارمندان شروع به پرسیدن سوال‌هایی از دوستان، همكاران و سرپرستان بخش می‌كنند. سوال‌هایی از این دست كه چرا این تغییر لازم است؟ چرا الان باید این تغییر انجام شود؟ چه ایرادی در كاری كه در حال حاضر انجام می‌دهیم وجود دارد؟ چه اتفاقی می‌افتد اگر این تغییر انجام نشود؟

در تمامی 2005 موردكاوی صورت گرفته در بین 411 شركتی كه در حال اعمال تغییرات اساسی بودند، اولین دلیل اجتناب و مقاومت افراد در مقابل تغییر كمبود آگاهی از دلایل اعمال تغییر نشان داده شد. مدیران پروژه‌های تغییر می‌گویند كه مدیران نیز مانند كارمندان به دنبال یافتن دلایل تجاری برای اعمال تغییر هستند تا بتوانند تغییر را بهتر درك كرده و خود را در مسیر آن قرار دهند. وقتی از مدیران پروژه پرسیده شد كه چه پیام‌هایی از همه مهم‌ترند تا با كارمندان در میان گذاشته شوند، آنها پاسخ دادند: «انتقال پیام نیاز یك شركت به تغییر.»

با وجود این، برخی از مدیران بر این باورند كه توضیح تك تك دلایل پشت هر تغییر برای كارمندان الزامی نیست. آنها معتقدند كه كارمندان موظفند كه وظایف شغلی خود را تمام و كمال انجام داده و در صورت ایجاد تغییری در وظایف كار، تنها باید به انجام كار جدید خود بسنده كنند و پیگیر دلایل نشوند.
وقتی سازمانی كنترل شدید بر رفتارها و گزینه‌های خود دارد، این نقطه نظر در مورد تغییر، چندان مشكل‌ساز نخواهد بود. مثلا ماموران اورژانس‌های پزشكی یا ماموران آتش نشانی، پروتكل‌ها و سلسله مراتب خاصی برای خود دارند.

وقتی نیاز به یك تغییر در نحوه برخورد با یك موقعیت اورژانسی ویژه دیده می‌شود، ماموران نجات به جای بحث و جدل تنها موظف هستند دستورات را اجرا كنند. این موضوع در مورد سربازانی كه در شرایطی بحرانی در حال انجام وظیفه هستند نیز صدق می‌كند. البته در شرایط ویژه كه زمان در آنها نقش مهمی دارد، استثنا‌هایی پیش می‌آید. در اغلب محیط‌‌های كاری كه كیفیت انجام كارها خوب و قابل تقدیر است، دیده می‌شود كه میزان كنترل سازمان بر روند كار روزانه كارمندان بسیار پایین بوده است. به طور مثال كارمندان كارخانه‌های تولیدی كه تكنیك شش‌سیگما را اجرا می‌كنند، خود در پیشبرد كیفیت كارشان مؤثرند. این كارمندان مالكیت محصولات كارخانه و راه‌های تولید آن را به عهده می‌گیرند و به نوعی مسوولیت نتایج كارهای خود را شخصا می‌پذیرند. در چنین شرایطی كنترل سیستم سازمان بر كارها و اعمال روزانه كارمندان بسیار ضعیف است و چنانچه دستور اعمال تغییر از بالا صادر شود، اینان افرادی هستند كه می‌پرسند «چرا».

میزان كنترل سازمان بر فعالیت‌های روزمره كارمندان با تجربه به مراتب كمتر است. در عصر اطلاعات، تعداد كارمندان تحصیل كرده و جابه‌جا شونده در شركت‌‌ها، بیش از گذشته شده است. چنانچه این كارمندان دلایل نیاز به تغییر را درك نكرده یا با آنها موافق نباشند، می‌توانند مانع نیرومند و دشواری برای ایجاد تغییر در سازمان به شمار آیند. برای آگاه‌سازی، تنها ارتباطات موثر و صحیح كافی نیست.
عوامل دیگری نیز در افزایش درك افراد از نیاز به تغییر موثر هستند. یكی از این عوامل نظر فرد در مورد وضعیت فعلی است. نحوه برخورد و واكنش انسان‌ها در برابر پیام‌های آگاهی‌بخش و میزان مخالفت و مقاومتی كه از خود نشان می‌دهند كاملا مرتبط با احساس آنها از وضعیت فعلی‌شان است. آنها هرچقدر راحت‌تر و وابسته‌تر به وضعیت كنونی خود باشند، مقاومت بیشتری در مقابل تغییر بروز می‌دهند و برعكس. عامل بعدی برداشت فرد از مشكلات است، این عامل به شیوه شناخت هر فرد بستگی دارد كه چگونه اطلاعات جدید را در مقابل نقطه‌ نظرات فعلی خود قرار دهد. هریك از ما به هنگام پردازش اطلاعات یا برخورد با مشكلات، شیوه، سبك و زمان خاص خود را داریم. این امر بیانگر این حقیقت است كه برخی اوقات اطلاع‌‌رسانی وسیع یا ارتباطات تنگاتنگ هم نمی‌توانند آگاهی لازم برای اعمال تغییر را به وجود آورند.

دیگر عامل دخیل در آگاه‌سازی مؤثر، اعتبار فردی است كه نقش پیام‌رسان را در قضیه آگاه‌سازی ایفا می‌كند. این فرد در میزان مقبولیت و اعتبار اطلاعات برای گیرندگان پیام از اهمیت بالایی برخوردار است. وجود اطلاعات تحریف شده و نادرست نیز می‌تواند فرآیند آگاه‌سازی را مختل كند، چرا كه رواج شایعات به ایجاد شك و ابهام در میان كارمندان می‌انجامد. آخرین عامل تاثیرگذار بر فرآیند آگاه‌سازی، به نوع دلایل مطرح شده در مقابل تغییر مربوط می‌شود. اگر دلایل ذكر شده برای تغییر بحث‌برانگیز باشند، زمان مورد نیاز پروسه آگاه‌سازی طولانی‌تر خواهد شد و چه بسا در بعضی موارد، تعدادی باز هم دلایل نیاز به تغییر را معتبر نخواهند دانست.

منبع: كتاب آدكار تكنیك‌های كاربردی تغییر در كسب و كار